Pour en finir avec l’innovation « à la papa » | 3/3 | soyez lentement volage !

Ce billet achève la série de trois publications sur ce que j’appelle l’innovation « à la papa » : une manière de concevoir l’innovation qui est obsolète et pourtant persiste dans l’imaginaire des organisations et des cadres qui les dirigent. C’est une forme d’innovation qu’il s’agit de dépasser très vite, selon moi, pour accéder enfin à une véritable économie de l’innovation.

Mon premier billet était consacré au rôle de l’idée dans le processus d’innovation. Vous le trouverez ici. Le deuxième était consacré à la question de l’expertise. Vous le trouverez ici. Le troisième billet est consacré au management de projet.

Car l’innovation « à la papa », c’est enfin celle qui manage les projets d’innovation comme d’habitude. Celle qui raisonne en terme d’homme.jour. Celle qui attend des chefs de projet de la suite dans les idées. Celle qui veut tout comprendre de ce qui se passe.

En vérité, l’innovation n’est pas un projet comme d’habitude ! Ce n’est jamais un projet comme les autres. On peut le comprendre très simplement à partir de l’analyse de deux fondamentaux du management de projet : le rapport au temps et le rapport à la cohérence.

Dans l’économie de l’innovation, le temps dominant est celui de la gestation : le temps nécessaire pour qu’émerge, d’une manière qui reste à inventer, une chose dont nous devons encore apprendre ce qu’elle est.

Premièrement : le rapport au temps.

Dans l’économie de production, le temps dominant est celui du perfectionnement : la durée nécessaire pour accomplir un geste maintes fois répété, au service d’une chose dont nous savons par avance ce qu’elle sera. Ce temps a la propriété d’être à la fois impersonnel et divisible à volonté. Prenons le cas d’un boulon à serrer : Pierre ou Jacques peuvent le faire : c’est indifférent. De même, Pierre peut tourner d’un quart de tour et Jacques peut finir le mouvement : peu importe. Dès lors, le management peut raisonner en homme.jours de travail. C’est le fondement du taylorisme.

Dans l’économie de l’innovation, en revanche, le temps dominant est celui de la gestation : le temps nécessaire pour qu’émerge, d’une manière qui reste à inventer, une chose dont nous devons encore apprendre ce qu’elle est. C’est fondamentalement un temps d’apprentissage. Il est à la fois personnalisé et indivisible.

La gestation d’un enfant dure neuf mois pour une femme. C’est ainsi. On ne peut pas aller plus vite. Elle est vaine, la logique comptable qui consisterait à remplacer cette femme par neuf autres femmes qui porteraient chacune l’enfant pendant un seul mois ! Sur un projet innovant, on ne divise pas le temps en multipliant les ressources humaines. Pierre ne peut pas remplacer Jacques pour la fin du projet car ce que Pierre a appris en faisant le début du projet est à la fois essentiel et intransmissible. Dès lors, on ne peut pas raisonner en homme.jours. Le taylorisme n’a pas de sens, en innovation.

On trouve une autre différence essentielle avec le temps qui a cours dans l’économie de production. Le temps de la gestation n’est pas un temps technique. C’est un temps social. Dès lors, le meilleur chemin n’est pas le plus court. Ce n’est surtout pas le plus court !

En effet, l’innovateur l’innovateur a besoin de chance dans la troisième épreuve du processus d’innovation. Et la chance se construit. Elle prend du temps.

Lorsqu’on fait toujours la même chose, les décisions sont prises en toute connaissance de cause. Elles sont impérieuses. Lorsqu’on innove, les décisions se prennent dans l’inscience de ce qu’elles impliquent. Elles sont toujours susceptibles d’être remises en cause par un élément non pas imprévu, mais imprévisible.

Deuxièmement : le rapport à la cohérence.

Dans l’économie de production, le chef de projet en entreprise doit rendre compte de sa progression. D’une réunion à l’autre, il s’agit de vérifier la cohérence de sa démarche. A-t-il fait ce qu’il avait dit qu’il ferait ? Et, bien entendu, gare à celui qui aurait faillit à sa promesse ! C’est ce que l’on appelait naguère « l’esprit de suite ».

En innovation, l’esprit de suite, c’est-à-dire la cohérence dans la démarche, est dangereux, car il favorise l’identité au détriment de la métamorphose. De quoi s’agit-il ?

Puisque l’innovateur ignore dans une large mesure ce qu’il fait, il ignore aussi ce qu’il faudra qu’il fasse pour triompher de la troisième épreuve. Ce n’est ni de l’improvisation ni de l’inconséquence. C’est de la métamorphose.

On ne demande pas au papillon d’être cohérent avec sa chenille.

C’est pourquoi les promesses de l’innovateur ne doivent pas l’enfermer. Ses engagements ne doivent pas le contraindre. Si l’innovateur manque à sa parole, c’est qu’il a trop parlé. S’il se dédie, c’est qu’il est resté fidèle à son rêve, bien plus qu’à l’idée qu’il s’en était fait. En un sens, il doit être « volage»* ! C’est l’histoire de Louis Schweitzer avec la Logan, que je raconte dans mon dernier petit traité** :

« Quand Louis Schweitzer, qui préside le conseil d’administration de Renault, propose à ses équipes de lancer le projet Logan, fin 1997, son idée clef est la suivante : une voiture moderne pour moins de cinq mille euros. Mais il verrouille immédiatement deux principes supplémentaires. Premièrement, cette voiture ne sera jamais une Renault. Deuxièmement, elle ne sera jamais vendue en Europe occidentale.

Lorsque la décision est prise, en 2002, de commercialiser la Logan en Russie, il s’agit donc de vendre une Dacia, du nom de la marque roumaine qui fut la matrice du projet pendant tout son développement. À la surprise des Français, les Russes s’y opposent catégoriquement. Pourquoi ? À cause de leur histoire.

Ce serait suicidaire, expliquent-ils, de lier le destin de cette voiture à la marque Dacia. Comme tout ce qui est associé aux pays de l’ex-bloc soviétique en général, et à la Roumanie en particulier, Dacia a une image déplorable en Russie. Renault a beau insister, et ses négociateurs se démener, c’est un refus de principe. Louis Schweitzer se confronte à bout touchant au caractère si fâcheux du réel. L’écosystème finit par l’emporter. La Logan sera une Renault pour les Russes. L’un des trois verrous identitaires de l’idée clef cède.

Le second cédera le 19 septembre 2004, lorsque Louis Schweitzer annonce la commercialisation de la Logan en France. Comme Bernard Jullien, Yannick Lung et Christophe Midler l’expliquent, dans leur livre L’Épopée Logan, cette décision ne vient pas de la direction, qui craignait qu’un modèle low-cost n’affectât négativement l’image de la marque Renault. Elle trouve son origine dans le réseau des concessionnaires, qui voient se développer un marché noir de la Logan, en provenance de Roumanie, notamment. Encore une fois, c’est l’écosystème qui impose sa loi.

Il se trouve que la Logan, en France, sera vendue sept mille cinq cents euros, et c’est donc le dernier verrou identitaire qui cédera, dans la foulée.

Lorsqu’on fait toujours la même chose, les décisions sont prises en toute connaissance de cause. Elles sont impérieuses. Lorsqu’on innove, les décisions se prennent dans l’inscience de ce qu’elles impliquent. Elles sont toujours susceptibles d’être remises en cause par un élément non pas imprévu, mais imprévisible.

La troisième insulte que l’innovateur essuie, dont il doit être fier, c’est « amateur ! »

À la fin du processus d’innovation qui a conduit Renault à commercialiser la Logan, aucun des trois éléments identitaires fondamentaux contenus dans l’idée initiale de Louis Schweitzer n’a survécu à sa confrontation avec le réel. Ce qu’il a fabriqué n’était pas ce qu’il avait imaginé. Mais s’il ne reste pas grand-chose de l’idée clef, au bout du compte, il demeure l’essentiel : une innovation. En l’occurrence, elle est extraordinaire.

Ceux qui aiment l’histoire retiendront que la Logan a rompu, pour la première fois, le paradigme industriel dominant selon lequel il n’est de rentabilité que dans le haut de gamme. Ceux qui aiment les chiffres se souviendront qu’entre 1999 et 2011, la part des ventes de Renault hors Europe est passée de 11 % à 47 %. Pendant ces douze années, Renault aura vendu neuf cent mille Logan. Cela représente quinze fois l’objectif initial du projet.

« Quand j’ai une idée de ce que je veux faire, on peut être sûr qu’elle est fausse », disait le peintre Gerhard Richter. »

Les adeptes du « lean start-up » le savent bien, qui appellent ces moments d’incohérence « des pivots ».

Miguel Aubouy

* Volage : [En parlant d’une pers., d’une collectivité] Qui ne fixe pas longtemps ses goûts, ses opinions, ses sentiments sur le même objet. Synon. capricieux, changeant, fantasque, instable, léger, versatile.

** « Le chasseur, le mage et le cultivateur ou les trois épreuves de l’innovation », aux éditions Nullius in Verba. Vous le trouverez ici.

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