« l’échappée belle » et « l’identité augmentée » : deux tactiques à connaître pour déjouer le piège identitaire en innovation

Dans le dernier post (intitulé « Le syndrome de Semmelweis : lorsqu’une provocation identitaire tue l’innovation ») , j’évoquais l’épreuve du mage dans le processus d’innovation, et à l’intérieur de l’épreuve du mage, plus précisément, la problématique de la provocation identitaire : lorsque l’idée d’innovation porte atteinte à la définition même du groupe où elle est émise. Je définissais alors le « syndrome de Semmelweis » comme la situation où un innovateur échoue parce qu’il défend une idée qui, sans qu’il en soit conscient, bouleverse l’identité de sa communauté. C’est une première avancée (nécessaire) de prendre conscience d’un piège. C’en est une autre (utile) de savoir comment éviter ce piège. Ce post est consacré à deux tactiques qu’il est recommandé de connaître pour éviter ce piège.

Dans l’histoire des innovations, on trouve essentiellement une seule tactique pour éviter ce piège : « l’échappée belle » ! Il s’agit de fuir, d’éviter à tout prix de se confronter à l’emprise du cœur identitaire. En pratique, cette tactique se décline de deux manières : soit avancer masquer, soit s’éloigner du centre de la communauté. Pour un innovateur dans une entreprise, cela signifie : soit travailler « en perruque », soit travailler loin de la direction.

L’histoire de Gary Starkweather inventant l’imprimante laser est emblématique d’une situation de provocation identitaire. Il se trouve qu’il a appliqué à la lettre la tactique de « l’échappée belle ». Il a même successivement adopté les deux variations que j’ai mentionnées. Ici encore, plutôt que de paraphraser un texte que j’ai déjà écrit, je vous propose un extrait de mon cinquième petit traité sur l’innovation (intitulé « Le chasseur, le mage et le cultivateur ou les trois épreuves de l’innovation ») :

« Entre l’idée et la réalité. Entre le mouvement et l’acte. Verse l’ombre. », écrivait le poète Thomas Stearns Eliot.

Gary Starkweather entre comme ingénieur chez Xerox, à Rochester, dans l’État de New York, aux États-Unis, en 1964. Très rapide­ment, il a une idée originale, à la croisée de son histoire et de celle de l’entreprise pour laquelle il travaille. Il s’agit d’utiliser les lasers pour faire de nouvelles machines d’impression.

À l’époque, la photocopie procède de la photo­graphie. Une image du document à reproduire est formée sur un support métallique qui a été préalablement chargé. Ce support est tel que la lumière qui le touche fait disparaître les charges à cet endroit. On saupoudre alors une poussière noire électrosensible (le toner). Celle-ci reconstitue le document à la surface du métal en se déposant sous la forme d’une fine pellicule de poudre opaque, aux emplacements où les charges demeurent. Enfin, on force cette couche sur le papier, où elle se fige, reproduisant le document initial.

L’idée clef de Gary Starkweather, c’est d’utili­ser le rayon laser comme un mince pinceau, afin d’enlever les charges sur le support par tout petits paquets, les uns après les autres. Ce faisant, il réalise une opération dont la portée est considérable, puisqu’il réduit le document à une série d’impulsions successives de lumière ou d’obscurité : zéro ou un. Autrement dit, il le numérise. Pour la première fois, on transfigure une image sous la forme de bits.

Comme toujours, l’idée n’est pas seulement neuve, elle est provocante. L’entreprise Xerox s’appelait The Haloid Photographic Company lorsqu’elle fut fondée, en 1906. Alors, elle fabriquait du matériel pour la photo­graphie. Avec le laser, Gary Starkweather supprime de l’imprimante ce qu’il reste de photo­graphique dans ce produit. Il modifie les gènes de l’entreprise. Il se défait de son histoire, de sa culture, de tout ce qui avait fait son identité jusque-là. C’est aussi l’identité des gens qui y travaillent.

Comme Steve Sasson, chez Kodak, quelques années plus tard, Gary Starkweather se heurtera à une opposition identitaire bien plus que technique. C’est-à-dire insensée, bien plus que raisonnable.

De fait, il est rapidement considéré comme un marginal par son supérieur, qui lui enjoint d’abandonner son projet. On lui retire son personnel de laboratoire. On menace de le licencier.

« Pour être franc, ce n’était pas ce que l’on aurait appelé un projet populaire, dira-t-il, des années après. De l’avis général, il n’y avait aucun avenir pour cette idée, aucun marché, aucune utilité. » Mais Gary Starkweather est tenace. « Je ne pouvais pas abandonner. Il fallait que j’aille jusqu’au bout de cette idée », expliquera-t-il. Pour lui aussi, c’est un vœu sacré.

Gary Starkweather travaillera pendant près de trois ans « en perruque », c’est-à-dire sous une forme cachée, empruntant ici et là les différents éléments dont il a besoin, se pro­tégeant comme il peut, dans un coin reculé du laboratoire.

Dans un article qui s’intitule Creation Myth (Le mythe de la création), qui fut publié le 16 mai 2011, dans le journal The New Yorker, Malcom Gladwell livre cette anecdote : Gary Starkweather travaillait derrière un rideau noir qui était tendu devant sa paillasse, afin de se soustraire à l’attention de sa hiérarchie.

C’est un refuge de ténèbres qu’il se construit, à ce moment, comme une cape d’invisibilité. C’est l’obscurité de la matrice qu’il reproduit.

« Entre l’idée et la réalité. Entre le mouvement et l’acte. Verse l’ombre. », écrivait le poète Thomas Stearns Eliot.

Dans de telles conditions, le projet n’avance pas. Par chance, en 1970, Xerox décide d’ouvrir un nouveau centre de recherche : le PARC, un acronyme mis pour Palo Alto Research Center. Ce centre se trouve en Californie, à trois mille huit cents kilomètres de la direc­tion de l’entreprise, très loin du cœur identi­taire de la firme. Gary Starkweather comprend immédiatement qu’il trouvera au PARC la possibilité de poursuivre son idée dans un environnement moins hostile. Après une nouvelle bataille de procédure, il obtient son transfert. Il déménage en janvier 1971.

Au tout début, les conditions de travail au PARC ne sont pas idéales. Avant qu’il ne fût acheté par Xerox, le bâtiment était un labo­ratoire d’études du comportement des ­espèces animales. Chacune des pièces est nommée d’après les animaux que l’on y étudiait. C’est ainsi que Gary Starkweather développera l’imprimante laser dans « la pièce aux rats ».

Cela dit, le management est d’une bien meilleure qualité, et ses collègues lui ressemblent. Ils sont brillants. Ils sont en avance sur leur temps. Surtout, ils sont bienveillants. Neuf mois après son installation en Californie, le prototype de l’imprimante laser fonctionne.

La première imprimante laser sera commercialisée en 1977. Elle s’appellera « la Xerox 9700 ». Elle représentera le plus grand succès commercial de l’entreprise. Dans son livre Dealers of lightning (Les pourvoyeurs de lumière), Michael Hiltzik avance ce chiffre extraordinaire : l’imprimante laser engendrera pour Xerox deux milliards de dollars de chiffre d’affaires par an.

Gary Starkweather développera l’imprimante laser dans « la pièce aux rats ».

Dans une variante moderne de « l’échappée belle », l’entreprise crée un véhicule juridique spécifique, comme une startup, pour embarquer l’innovation, et les hommes qui vont la développer. Ainsi, une nouvelle identité se forge à mesure que le projet avance. C’est la solution que prône Christensen dans son livre The innovator’s Dilemma.

Il est intéressant de noter que cette tactique, qui consiste à l’éloigner du cœur identitaire (soit en se dérobant à son regard, soit en échappant à son pouvoir normatif) est aussi celle que la nature utilise dans le processus d’évolution. En effet, les espèces animales n’évoluent pas en développant à l’intérieur du groupe dominant une caractéristique qui les différencie, jusqu’à ce qu’ils finissent par dominer. Il se produit un phénomène que les biologistes appellent « la spéciation » : un sous groupe se retrouve isolé du groupe dominant lorsqu’il entame le chemin vers une différentiation. Soit que cet isolement est provoqué par l’écosystème (une séparation physique, par exemple), soit qu’il résulte de la différentiation (un rejet, par exemple).

Mais la tactique de « l’échappée belle » n’est pas la seule solution possible pour éviter le piège identitaire. On peut aussi affronter la question de l’identité de face. Dans le petit groupe que nous étions au CEA, qui aidait les entreprises à innover, nous avions affaire à des PME pour lesquelles il n’y avait pas d’échappatoire possible. Comment faire en ce cas ? Nous avons inventé une deuxième tactique. Cette tactique s’appelait « l’identité augmentée ». Elle consistait à reployer l’identité de l’entreprise à un niveau plus général, en sorte que l’innovation apparaisse comme une évolution naturelle, sinon logique, bien plus qu’une rupture. Il se trouve qu’elle est aussi applicable aux grandes entreprises.

Prenons l’exemple de Kodak. Lorsque Steve Sasson (qui travaille dans la division « Appareil » de la R&D de cette entreprise) invente l’appareil de photographie numérique, en 1976, il réalise une provocation identitaire considérable. On peut le saisir au titre qu’il a choisi pour présenter son invention à ses collègues : « Filmless photography » (la photographie sans pellicule).

Ce titre, pour tous les collègues de Steve Sasson, c’est un scandale. Car depuis toujours, Kodak est une entreprise composée de chimistes. La totalité de ses revenus provient de la vente des films, des papiers, des liquides photorévélateurs. « La photographie sans pellicule », cela signifie : la photographie sans chimistes. Autant dire « la photographie sans vous, mes collègues ! ».

C’est notamment pourquoi Steve Sasson n’est pas écouté par ses collègues, et Kodak ne parvient pas à capitaliser sur cette invention, et l’entreprise rate le virage numérique (et, incidemment, elle périclite !).

La première étape de la tactique de « l’identité augmentée » consiste à comprendre que l’entreprise n’est pas uniquement définie par ceux qui la composent. Elle est aussi définie par ses clients. En l’occurence, ce n’est pas parce que Kodak se définissait comme une entreprise de la chimie de l’image qu’elle en était une, pour autant. Car dans le même temps où Kodak vendait de la chimie photosensible, ses clients achetaient tout autre chose : des souvenirs ! Pour eux, la chimie n’était qu’un moyen, pas une fin.

Redéployer l’identité, dans le cas de Kodak, cela consiste à se définir non plus comme une entreprise de la chime photosensible, mais comme une entreprise du souvenir. Dès lors que l’identité est redéployée à un niveau d’abstraction plus grand, on perçoit l’innovation différemment.

Comme entreprise du secteur de la chimie photosensible, Kodak ne redoutait personne, à juste titre. Ses produits étaient imbattables. Comme entreprise du souvenir, en revanche, elle avait tout à craindre de l’apparition d’une technologie comme celle de l’image digitale. Et d’ailleurs, la photographie numérique n’est plus tellement une rupture avec ce point de vue. Seulement une évolution.

Cette tactique de « l’identité augmentée », parce qu’elle propose un autre point de vue sur ce qu’est l’entreprise, abaisse la charge de provocation identitaire contenue dans l’innovation. Elles ouvre d’autres perspectives pour la discussion, et donc des portes pour que l’innovateur puisse avancer.

Dans le triptyque de l’innovation, il y a l’entreprise (la matrice), le monde extérieur (l’écosystème), et l’objet (l’innovation). Les experts de l’innovation ont tendance à se focaliser sur l’objet. Mais aucun des trois éléments ne peut être négligé sous peine de mettre en danger tout le processus. Et surtout pas l’identité de l’entreprise qui innove, et se redéfinit en même temps, inévitablement.

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